7. Подписчики покупают больше
Используя бизнес-модель на основе подписки, вы получаете возможность регулярно общаться со своими клиентами и имеете шанс предложить им дополнительные продукты и услуги, которые не включены в их подписку.
Возьмем, к примеру, историю BirchBox: каждому клиенту, оформившему месячную подписку за 10 долларов, доставляется красивая коробка с образцами косметической продукции. Подписчикам не обязательно покупать сразу целую баночку, скажем, увлажняющего крема, поскольку он может не подойти для их типа кожи, а вначале попробовать образец. У BirchBox есть программы как для женщин, так и для мужчин.
По словам владелиц BirchBox Кати Бошамп и Хейли Барна, в августе 2014 года у них было 400 тысяч подписчиков, и их число неуклонно росло[20]. Несложно предположить, что с такого количества подписчиков компания получает почти 50 миллионов долларов в год. Неплохо для стартапа, которым управляют две подруги чуть старше тридцати, верно?
Но основной доход BirchBox и другие косметические компании, предоставляющие бесплатно образцы продукции, получают благодаря превращению подписчиков в покупателей. Больше половины подписчиков компании приобрели на сайте целую упаковку хотя бы одного из средств, входящих в ежемесячный набор[21].
По данным H.Bloom, предоставляющей подписку за 10 долларов в месяц, они зарабатывают не меньше 3 долларов на подписчике, делающем покупку в дополнение к основному заказу.
Совершенно не обязательно полностью отказываться от нынешней бизнес-модели и немедленно переходить на работу по подписке. Можно добавить подписку – и вы получите массу клиентов, которые начнут взаимодействовать с вашей компанией регулярно, а вместе с ними еще одну возможность совершить дополнительную продажу.
8. Устойчивость в период рецессии
Создавая стабильный денежный поток, вы защищаете свои активы от возможного экономического спада.
Давайте посмотрим, какие изменения пережила нью-йоркская компания Tri-State Elevator. Начинала она с установки лифтов – а это самая доходная часть бизнеса, связанного с лифтовым оборудованием. Когда на Пятой авеню в Нью-Йорке строится новое роскошное здание, все компании города, занимающиеся лифтовым оборудованием, начинают борьбу за заказ.
Чаще всего Tri-State Elevator тоже вступала в борьбу, но обычно проигрывала ее более крупным компаниям вроде Otis, у которых обязательно есть подразделение по установке оборудования. В тех случаях, когда контракт все же удавалось заполучить, компания страдала от бесконечных отсрочек в ходе строительства. В крупных строительных проектах неизбежны сложности и связанные с ними непредвиденные расходы, и как бы Tri-State Elevator ни старалась точно спрогнозировать себестоимость работ в рамках проекта, все равно часто несла убытки. Маржа подобных проектов варьируется от «целых» 15 до минус 25 процентов.
В результате бизнес-модель компании было решено изменить. Вместо того чтобы воевать за контракты на установку лифтового оборудования в коммерческих зданиях, Tri-State Elevator сосредоточилась на обслуживании лифтов, установленных в домах состоятельных жителей Нью-Йорка: таунхаусах, апартаментах и поместьях стоимостью от 10 до 100 миллионов долларов. Теперь компании работает с маржей 24–40 процентов. Купив подписку на услуги, вы можете поручить ей проверку и ремонт вашего собственного лифта, на котором вы поднимаетесь в свою квартиру площадью почти тысяча метров в пентхаусе на Манхэттене. Технические специалисты компании будут регулярно проверять работу лифта и при необходимости заменять износившиеся детали. Tri-State Elevator придет вам на помощь в любое время дня и ночи, включая выходные, в случае поломки лифта.
Эти новые высокомаржинальные контракты приносят Tri-State Elevator не менее 70 тысяч долларов в месяц, то есть почти треть ежемесячной выручки. Благодаря стабильности данной части денежного потока компания спокойно пережила кризис 2008 года. Когда рецессия достигла критической фазы, строительство в Нью-Йорке прекратилось и практически не возобновлялось до 2012 года. Если бы Tri-State Elevator продолжала фокусироваться на борьбе за контракты в новостройках, она обанкротилась бы. А смена направления деятельности позволила ей чувствовать себя уверенно в тяжелые времена.
Сложности работы по подписке
Справедливости ради надо отметить, что у бизнеса по подписке есть и свои минусы. Самый большой связан с тем, что вы получаете от клиентов не всю сумму целиком, а частями в течение срока действия подписки. Как правило, это означает, что ваши подписчики более ценны для вас в долгосрочной перспективе, а вот в краткосрочной ваша выручка может оказаться меньше, чем в случае, если бы клиенты просто делали крупный единичный заказ. Но, как вы убедитесь позднее, есть немало способов нивелировать этот риск и превратить работу по подписке в щедрый источник наличности.
Второй минус бизнеса по подписке связан с мотивацией коллектива. Многие владельцы компаний охотно внедряют данную модель, так как она очевидно выгодна акционерам. Однако персонал нередко оказывается менее заинтересован в подобных изменениях.
Сотрудники часто считают себя экспертами в своей области и полагают, что предоставляют вам свои знания в пользование за плату. Они воспринимают себя в первую очередь как часть отрасли, а уже потом как вашего сотрудника. И если другая компания сделает привлекательное предложение, они могут уйти от вас. Сотрудники смотрят на вашу отрасль с традиционной точки зрения и думают, что, продолжая работать так, как в ней принято, повышают собственную рыночную стоимость.
Я лично столкнулся с подобным мировоззрением. Когда-то я руководил фирмой, занимающейся управленческим консалтингом, и у меня работало несколько опытных профессионалов. Одного из самых квалифицированных консультантов нашей команды – назовем его Стив – мы переманили из известной консалтинговой компании. Поработавший в нескольких именитых консалтинговых фирмах, он уже считался звездой, и на него постоянно шла охота.
Примерно в это же время я принял решение превратить нашу консалтинговую фирму в исследовательскую и начать работать по подписке. Мы сформулировали несколько стандартизированных предложений и разработали для них новую методологию взаимодействия с подписчиками.
Стив заявил, что стандартизация бизнес-модели превратит нас в «мак-консалтинг», ведь мы начинаем формировать культуру, похожую на «Макдоналдс». Сам же он обожал сложные многомерные консалтинговые задачи и свою профессиональную ценность связывал со способностью удовлетворять уникальные запросы клиентов.
