Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 35
Эти особенности больше всего присущи сторонникам теорий заговора. Любые данные, противоречащие их убеждениям, игнорируются, считаются ошибкой или манипуляцией. Чем дольше человек верит в заговор и чем больше вкладывает в эту веру, тем меньше вероятность того, что он изменит свое мнение. Можно найти множество примеров и в бизнесе, и в повседневной жизни. Допустим, менеджер поддерживает новый товар, который плохо продается. Данные о низких продажах противоречат его убеждению, что это потрясающий товар, отсюда – когнитивный диссонанс. Мыслительный процесс этого человека выглядит примерно так:
• «Я не могу отозвать этот товар, мы же вложили в него миллионы» (необратимые затраты).
• «Если я отзову партию, то буду выглядеть слабым и нерешительным» (последовательность).
• «Наверное, продажи упали из-за очень дождливой погоды в мае» (рационализация).
• «Продажи на 20 % выше, чем в январе» (предвзятость подтверждения).
Иногда думаешь, почему люди так упорно держатся за свои убеждения, даже перед лицом неоспоримых опровержений. Оказывается, наш мозг вознаграждает нас за стремление придерживаться своих убеждений, даже если это требует нелогичного искажения фактов. Именно поэтому очень тяжело убедить в чем-либо человека, имеющего твердые убеждения.
Скорее всего, мозг старается избегать когнитивного диссонанса, просто чтобы не мешать действовать. На ранних этапах человеческого развития решительность была жизненно важна (например, реакция «бороться или бежать»), а постоянное анализирование различных вариантов могло стоить жизни. Кроме того, можно предположить, что слишком много неверных решений тоже привели бы к плачевному результату. Поэтому, как только у человека складывалось определенное убеждение, ему, скорее всего, разумнее было твердо придерживаться его. Хотя наш образ жизни изменился, стремление к последовательности осталось.
Как использовать последовательность
Можно создать диссонанс или помочь с рационализацией. Последнее – обычно намного сложнее. Вернемся к примеру с новой продукцией. Нужно написать рекомендацию менеджеру с предложением прекратить производство данной продукции. Принимая во внимание перечисленные выше особенности мышления, мы предполагаем, что менеджер:
• не захочет признавать ошибки;
• вряд ли оценит ваше стремление указать ему на ошибки;
• приведет выборочную статистику в пользу продолжения производства;
• не захочет читать аргументы против его решения;
• не захочет признавать, что зря потратил время и деньги.
Для того чтобы обойти эти подводные камни, нужно минимизировать диссонанс и исключить всякие возражения. Например:
• скажите, что менеджер не ошибся, просто ситуация изменилась;
• делайте акцент на обстоятельствах, а не на ошибке;
• продумайте заранее, как он может манипулировать статистическими данными, и предложите альтернативный взгляд, чтобы противостоять этому;
• завладейте его вниманием, показав радужное прошлое, прежде чем демонстрировать, как изменилась ситуация;
• покажите, сколько он сможет сэкономить, проявив решительность и прекратив производство прямо сейчас.
Самое главное – бросить вызов убеждению, а не человеку, который придерживается его.
Другой способ разорвать последовательность – использовать аналогичную ситуацию. Например, расскажите о решении с теми же ключевыми характеристиками, но в другой области – не касающейся бизнеса (например, покупка новой кухни). Читателю легче прийти к новому решению с помощью аналогии. Если вы затем покажете, насколько очевидны параллели, он, скорее всего, изменит свою точку зрения. Потому что вместо узкого взгляда на текущую ситуацию вы предлагаете сравнить свой опыт с чужим. Эти сведения с большей вероятностью убедят читателя, чем простой повтор ваших аргументов. Конечно, читатель может исключить когнитивный диссонанс, приняв нелогичное решение относительно аналогии, и в данном случае я советую вам, не теряя времени, попытаться «продать ему кухню»…
Конечно, вы можете поддерживать продолжение производства этого товара, даже если он окажется невыгодным. В данном случае вы должны убедиться в том, что весь ваш отчет менеджер воспримет в позитивном ключе. Перенеся сложные анализы в приложение, показывая, сколько денег уже инвестировано вместо будущей экономии, и предоставив готовую рационализацию, вы сможете достичь желаемого результата.
Понимая ключевые проблемы, которые ставит когнитивный диссонанс, вы можете заранее спланировать и написать текст, соответствующий той или иной ситуации. Однако главное – понимать своего читателя. Например, если использовать агрессивные аргументы в документе, адресованном человеку с очень твердыми убеждениями, можно лишь укрепить его убеждения, а не изменить их.
Оправдания и доказательства
Что это такое?
Для принятия рационального решения нужны доказательства. Вы можете изложить факты и позволить читателю самому делать выводы. Однако намного привычнее (и надежнее) – предложить план действий, а затем объяснить, почему читатель должен следовать ему. Нам не нравится принимать иррациональные решения, так как трудно находить им оправдание – в настоящем и будущем, поэтому мы всегда ищем причины, объясняющие тот или иной наш выбор. Это можно назвать эффектом «потому что». По сути, «потому что» даже не должно быть рациональным, чтобы быть эффективным. Эллен Ленджер провел эксперимент, чтобы выяснить, как без очереди пройти на копирование документов. Оказалось, что люди в очереди пропустят вас вперед, если у вас есть логическая причина («потому что я тороплюсь»), пусть даже и абсолютно бессмысленная («потому что мне надо сделать ксерокопию документа»).
Людям нравится принимать рациональные решения (рациональные для них, по крайней мере), и мозг легко удовлетворить. Если мозг располагает оправданием, но у него нет времени анализировать обоснованность этого оправдания, он не станет искать дополнительные доказательства. По сути, мозг будет рационализировать само решение и искать факты, подтверждающие его (см. раздел «Как использовать последовательность» на с. 57). Так как большинство наших решений оказываются верными, этот метод ускоряет повседневный процесс принятия решений и позволяет нам действовать.
Как отмечалось в начале этой главы, мы принимаем решения, опираясь на сравнение. Если у нас нет ориентиров, факты непригодны. Например, если вы знаете, что некая вещь стоит 50 фунтов, это ничего не говорит о ее ценности; нужно сравнить ее с другими похожими товарами или с предложенной выгодой, чтобы использовать это как доказательство в процессе принятия решения. Интересно, что мы сравниваем разные варианты выбора по системе пропорций и часто принимаем разные решения при разных сценариях, даже если конечная выгода одна и та же. Если за товар стоимостью 10 фунтов предлагают скидку в 5 фунтов, но при этом придется проехать 10 миль, большинство людей согласятся на это. Однако если предложить скидку в 5 фунтов за товар стоимостью 100 фунтов, за которым нужно ехать те же 10 миль, большинство откажется, несмотря на то, что финансовое вознаграждение (5 фунтов за 10 миль пути) остается тем же. Даже если нет лучшего варианта, дорога в 10 миль кажется слишком большим напряжением за скидку, предложенную во втором случае.
Ознакомительная версия. Доступно 7 страниц из 35
