Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
На самом деле, никому из них успех проекта не нужен: одному не хочется проблем, другому не хочется терять имидж и власть.
Не знаю уж, договорились они конкретно между собой, или поняли ситуацию без слов, но тот, кто в Продажах, совсем не хотел ссориться с тем, кто в Персонале, тем более из-за Марины С. и её проекта, поэтому проект должен был быть полностью подконтрольным прежнему его куратору. Правда, никто из подчинённых ни куратора, ни босса боссов продаж об этом не узнал. И вот эта Марина С. со своей кипучей энергией: бегает, вопросы задаёт, разъясняет, почему так надо задавать вопросы клиенту, а не иначе, что существует определённая методика обучения продавцов. А те, кто работает под бывшим куратором проекта, отстаивали свои методы работы, диаметрально противоположные тем, что предлагала Марина С. До смешного доходило, спорили о том, какие именно вопросы клиенту задавать, отстаивали старые алгоритмы, которые уже отработали в своё время.
Сидела бы тихо и улыбалась бы всем, тогда бы её никто не уволил, потому что она не опасна. Хотя сдали бы всё равно, ведь Президент бы спросил рано или поздно, за что она получает зарплату и где результаты её проекта. На это и рассчитывали Вице-президент по персоналу и босс боссов продаж, тихо, по-мирному «слить» её. Да кто она такая? Чтобы думать о ней, её дальнейшей карьере. Да и хрен с ним, с проектом. Президенту скажем, что он провалился, поставим своего человека, подконтрольного HR, и «дело в шляпе».
О чём эта история?
Во-первых, цель, которую озвучивает Работодатель кандидатам при приёме на работу, может быть совсем другой, не реальной. Более того, рекрутер может быть не в курсе ситуации. И сотрудники, которые участвуют в проекте, тоже могут не догадываться об истинных целях проекта, поэтому ведут себя, как обычные Работники, сопротивляются всему новому, доказывают свою правоту и т. д. Решают, в чём истинная цель проекта, работы того или иного сотрудника, не только его непосредственные руководители, но и те, от кого этот непосредственный руководитель зависит. У руководителей такого уровня могут быть свои планы, свои цели, и, главное, свои интересы.
В данном случае, интерес Вице-президента по персоналу заключается в том, чтобы оправдать своё двенадцатилетнее управление обучением и развитием продавцов, показать, что это и есть оптимальный вариант управления.
Проект должен был провалиться, а потом перейти назад под HR.
А вот Марина С. исходила из того, что проект «чистый», есть заинтересованные стороны, исполнители, есть желаемый результат, каждому надо просто дать инструмент, конкретный и простой. Делай раз, делай два. И всех, кого могла, «дёргала», учила, убеждала. Проект Марины С. был успешен, она профессионально сработала Примечательно, что продажи реально выросли.
При этом один из вице-президентов прямо сказал, чтобы она на Правлении не говорила, что надо по-другому учить, нормы другие ставить, по-другому считать эффективность. Надо просто делать так, как было раньше, как делали HR. А почему? А потому! Надо оправдать ожидания Вице-президента по персоналу, он рассчитывает, что только его методы управления эффективны. А иначе, трындец. Не будет рыбалки в Туве, сплава по алтайским горным рекам, минеральных источников на Камчатке и обильных возлияний на каждом кустовом семинаре. И, соответственно, новых фоток в Инстаграм и Фейсбуке.
«Но как же так? Меня же выгонят за неэффективность!» – вопрошала Марина С. «Если сделаешь так, как я говорю, то просто вставят заточенный карандаш кое-куда, не выгонят. Просто скажи, что тренингами не поднять продажи», – ответил Вице-президент, подчинённый босса боссов продаж.
Это о чём? Это о том, что менять ничего в Компании не надо, поднимать продажи не надо, говорить об эффективных инструментах тоже не надо, главное, «оставаться в обойме» и поддерживать существование системы.
Кстати говоря, речь о российской Компании, о российских топ-менеджерах, о российской реализации проекта. Обращаю внимание, бизнес-проекта, то есть направленного на увеличение продаж. За вполне конкретными, сформулированными, направленными на финансовый результат, целями, стоит простая человеческая история. Хочется оставаться на своём месте и получать зарплату, хочется прикладывать поменьше усилий, хочется не думать, хочется, чтобы была возможность часть ответственности переложить на другого человека, а если что не так, его же и подставить. «Я вами руководил, я за всё и отвечу!»[46] – не про российскую Компанию. Вы слышали о русском топ-менеджере, который взял на себя ответственность за провал проекта или бизнеса, и ушёл в отставку? По собственной инициативе? Нет? Я тоже.
Во-вторых, чтобы удерживаться на своём месте и продолжать пользоваться различными преференциями, необходимо и выглядеть для Руководства и среди равных тебе определённым образом. Например, деловым и не упёртым. Или успешным и позитивным, или быть выше всего, или, на худой конец, со всеми просто сохранять хорошие отношения, пить и кутить.
Важно, что оба топ-менеджера, о которых я рассказываю, хотят выглядеть перед Руководством как успешные в делах. Решающие именно деловые вопросы с лёгкостью, но на самом деле, вопросы они решать не хотят или не могут. Не могут, потому что просто не знают как, а опереться на профессионалов тоже не хотят, так как боятся потерять свою власть. В системе важны власть и контроль.
Зачем мы сейчас эту ситуацию рассматриваем? А для того, чтобы Вы, мой Читатель, понимали, что даже если Вы прекрасный специалист, знаете свой и смежные участки работы, изо дня в день удовлетворяете потребности бизнеса, это не гарантирует Вам того, что Вас не уволят, что работа Ваша нужна и будет нужна ещё какое-то время. И тем более это не гарантирует карьерный рост.
В-третьих, если Вы профессионал, то Ваша деятельность может даже помешать, тогда захотят от Вас избавиться. Главная причина увольнения – желание кого-то уволить, а не плохая работа или плохие отношения.
Марина С., конечно, такое сказать на Правлении не могла, как это её тренинги не влияют на продажи, вот же цифры. «А всё-таки она вертится!» и на костёр[47], как в средние века. Не сожгли её, конечно, но карьеру испортили. HR-ры. Те, кто учится развивать персонал и делать карьерное планирование, чтобы сотрудник продолжал работать и приносить пользу, и деньги, разумеется. Извели девчонку.
Кейс 2. Ирина К. Проект по обучению сотрудников Банка
Другая ситуация. Ирина К. работала руководителем Управления, куда входили три отдела, в Банке. Это очень крупный российский Банк, руководит им довольно известный человек. На интервью и многочисленных встречах до приёма на работу, Ирине К. озвучивалась как цель: построение системы обучения для всех сотрудников Банка. Однако на деле оказалось, что работа заключается в ответах на бумаги смежников в строго отведённый срок (3 дня), а также контроль за своевременностью ответов подчинённых и, очень важно никогда не уходить домой без разрешения Руководства, иначе выволочка, «вызов на ковёр» и т. д. Главное, не делать ничего, потому что это не нужно, а нужно «ждать, что сказал Председатель»[48] и потом слушать его слова в интерпретации HR-директора и думать, что надо сделать и чего не делать. Такие «ожидания» могли длиться и до 11 вечера, а утром к 9:00 строго в офис. По сути то, работы по проекту или текущей работы, необходимой для удовлетворения потребностей Банка, не было. Все предложения Ирины К. всегда резко критиковались, хода им не давалось. Сама Ирина К. почти всё время чувствовала себя профессионально неполноценной, ей стало даже казаться, что она деградирует. Примечательно, что сама система взаимодействия с её руководителем выстраивалась исходя из постулата «ждите, руководитель занят». Создавалось впечатление, что работа как таковая не нужна, просто надо быть «под рукой». Но всё это за очень приличные деньги.
Ознакомительная версия. Доступно 9 страниц из 41
