Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь. К сожалению, многие управленцы изрядно преуспели в обратном – в способности доносить до сотрудников скептическое отношение или низкие ожидания. В сущности, это превратилось у них в привычку. Им легче делиться негативом, чем позитивом.
Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь.
Такое происходит вследствие возникновения «слепых зон»: эти люди демонстрируют негативные ожидания и неуважение не намеренно, а зачастую не осознавая. Им свойственно настраиваться на низкие ожидания, так как в этом случае значительно меньше шансов разочароваться. И хотя такой подход может отлично работать применительно к самому человеку, для подчиненных последствия оказываются разрушительными. В сущности, таким образом менеджеры демонстрируют неуважение, даже не подозревая об этом.
Позвольте поделиться с вами несколькими эффективными способами, позволяющими донести до сотрудников ваши высокие ожидания, при этом демонстрируя уважение к ним, к их способностям и возможным достижениям.
1. Поставьте перед коллективом амбициозные цели и открыто заявите о том, что верите в способность подчиненных решить поставленные задачи.
2. Слушайте – искренне и внимательно, – что говорят вам сотрудники и чем они с вами делятся. Об умении слушать говорят едва ли не все, но мало кто действительно умеет правильно слушать. Слушайте других так, чтобы их понять. Задавайте вопросы и уточняйте, что имеет в виду сотрудник. Уважение растет, когда люди чувствуют, что их мнением дорожат. Не скупитесь на обратную связь (как позитивную, так и негативную), имеющую отношение к деятельности подчиненных. Признание вами факта хорошо сделанной работы – мощнейший мотиватор для сотрудников. Если ваша обратная связь носит негативный характер, не забудьте применить описанные в данной главе принципы.
3. Если вы не соглашаетесь с чем-то, делайте это дипломатично. Я разработал собственную технику для выражения несогласия – избегайте конструкций с «но», «тем не менее», «однако» и «хотя». Эти фразы таят в себе элемент противоречия, а значит, девальвируют сказанное вашим собеседником. Для того чтобы предложить свою точку зрения, совершенно не нужно обозначать противоречие. Просто скажите, что вы чувствуете, о чем думаете и во что верите. Если сотрудник предлагает назначить на новую должность Кэмпбелла, а вы с ним не согласны, то скажите: «Я вижу, что вам нравится этот человек. Меня же беспокоит отсутствие у него опыта работы на нужном рынке».
4. Обращайте внимание на то, какими невербальными способами вы демонстрируете свои ожидания и уважение к собеседнику. Необходимо понимать, что вам способны помочь в этом выражение лица, язык тела и тон голоса. Если вы бессознательно сообщаете о своих негативных ожиданиях, то, по сути, говорите о том, что не хотите слышать плохие новости (даже если на самом деле это и не так).
5. Наконец, делитесь с сотрудниками оптимизмом. Помните, что собеседник демонстрирует, на чем именно вы фокусируете внимание: на лучшем или на худшем в людях. В первом случае вам куда проще будет помочь членам коллектива проявить свои лучшие качества.
Если менеджер демонстрирует уважение, говоря сотрудникам о высоких ожиданиях от их работы, то у них будет расти степень доверия к самим себе, повысится мотивация – и они смогут достичь куда большего, чем если бы работали без такой поддержки.
Теперь, когда вы увидели, какую роль играет доверие в эффективном управлении, пора перейти к следующей главе – и поговорить о ключевой обязанности всех менеджеров.
Основные итоги главы
1. Честность должна стать основной ценностью для каждого менеджера. Доверие растет, когда сотрудники видят, что их менеджер ведет себя этично, и могут без труда заметить его честность. Менеджеры, обладающие честностью, делают правильные вещи, даже когда за ними никто не наблюдает. Когда каждый участник рабочей группы понимает, что честность – обязательное и необходимое условие работы, благодаря ей растет общий уровень доверия, делается больше работы в единицу времени, а следовательно, и улучшаются результаты.
