Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 86
Анализ бизнес-моделей порой охватывает слишком много деталей, чрезмерно углубляясь в повседневные хлопоты и заботы компании. Вот поэтому целесообразно представить решение проблемы не как отдельные деревья, а в виде леса: это позволит лучше понять отраслевую логику в целом.
Рассмотрение вашей бизнес-модели может послужить важным шагом на пути к переменам. Такой анализ проливает свет на неочевидные ранее недостатки и противоречия. При этом изучение сложившейся ситуации высвобождает энергию для изменений, важного аспекта инновационной деятельности. Осознание того, что логика вашей бизнес-модели лишь минимально отлична от доминирующей отраслевой логики, пробудит в вас готовность и желание меняться. Большинство руководителей понимают, что такие компании, как Apple и Google, добились успеха не потому, что следовали правилам, а потому, что устанавливали собственные правила и действовали вразрез с доминирующей отраслевой логикой.
При описании бизнес-модели мы рекомендуем отталкиваться от четырех ключевых измерений кто-что-как-почему. Следующие вопросы помогут вам справиться с этим заданием.
• Кто (клиенты)
– Каких клиентов и какие потребительские сегменты мы преимущественно обслуживаем?
– Каких взаимоотношений ожидают наши клиенты, и как мы поддерживаем эти отношения?
– Кого можно отнести к самым важным клиентам?
– Какие другие категории заинтересованных лиц необходимо принимать во внимание?
– С помощью каких каналов дистрибуции мы обслуживаем клиентов?
– Кто оказывает влияние на наших клиентов (авторитетные лица, заинтересованные группы, пользователи)?
– Разные отделы ведут себя по отношению к одним и тем же потребительским сегментам по-разному или одинаково?
– Какие люди стоят за нашими клиентами? Останутся ли эти люди с нами в ближайшие десять лет? (Людьми, стоящими за клиентами, зачастую пренебрегают, в особенности в секторе B2B.)
• Что (ценностное предложение)
– Какие проблемы клиентов мы решаем и какие потребности удовлетворяем?
– Какие товары и услуги мы для этого используем?
– Какова субъективно воспринимаемая полезность для клиента? Обычно это не то же самое, что технические спецификации товара или услуги.
– Какую стоимость или пользу мы приносим клиентам? В чем она выражается?
– Чем наши предложения отличаются от предложений конкурентов? Какие альтернативы имеются у клиентов?
– В полной ли мере существующая бизнес-модель отвечает потребностям наших клиентов?
• Как (цепочка создания стоимости)
– Какие основные ресурсы подкрепляют наше предложение товаров/услуг и стоимости (например, физические, трудовые, финансовые, интеллектуальная собственность)?
– Какие знания, умения и ключевые виды деятельности нам необходимы?
– В полной ли мере цепочка создания стоимости использует наши ключевые знания и умения?
– Кто является нашими важнейшими партнерами? Как они связаны с нашим бизнесом и какую пользу нам приносят?
– Кто является нашими важнейшими поставщиками и партнерами, и каков их вклад?
• Почему (механизм получения прибыли)
– Почему клиент платит за наш товар или услугу?
– Каковы наши основные источники прибыли?
– Каким образом генерируется прибыль? За что клиенты готовы платить?
– Каковы наши основные расходы и самые существенные источники затрат?
– Каковы главные финансовые риски при теперешней модели прибыли?
Понимание игроков
Успешное инновационное преобразование бизнес-модели предполагает, что вы хорошо понимаете всех игроков своей экосистемы. По сути, большинство значимых инноваций последних пяти лет (iPod, iTunes, и пр.) стали плодом не строго внутренней работы компании, а тесного сотрудничества с внешними игроками.
Наш партнер в исследованиях SAP – немецкая международная компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, и мировой лидер в области корпоративного ПО – описывает структуру связей, в которой прекрасно функционирует бизнес-модель. Компания использует такую структуру в качестве отправной точки для анализа и разработки собственной бизнес-модели. На рис. 11 представлены все важные для бизнеса игроки. Помимо вашей компании, к ним относятся клиенты, партнеры и конкуренты.
Наши клиенты
В основу анализа бизнес-экосистемы должно лечь всестороннее понимание потребностей ваших клиентов, поскольку именно они служат одним из важнейших источников идей для обновления бизнес-модели. Не ограничивайтесь существующими клиентами, принимайте во внимание потенциальных и будущих потребителей.
Например, Starbucks очень быстро сообразила, что покупатели не желают просто пить кофе; им хочется посидеть с чашечкой в уютном и приятном месте. Результатом этой догадки стали более 20 000 невероятно успешных кофеен. Испанская компания по производству модной одежды Zara усовершенствовала свою бизнес-модель, чтобы иметь возможность мгновенно реагировать на непредсказуемые потребности покупателей. Это полностью интегрированная компания, самостоятельно занимающаяся дизайном, производством и продажами. Zara выпускает на рынок новую коллекцию буквально за несколько недель. Данный подход произвел настоящую революцию в модной индустрии, где на подготовку очередной линии уходило обычно до девяти месяцев.
В недавнем времени компании пошли еще дальше и стали просить потребителей высказывать свое мнение о товарах и услугах и даже принимать личное участие в разработке продуктов. CEWE, лидер европейского рынка в области фотолабораторных работ для промышленности, создала инновационную бизнес-модель, основанную на предложениях клиентов в корпоративном интернет-чате. В результате на свет появился сайт viaprinto.de, который специализируется на распечатке документов, флаеров и прочих бумажных материалов непосредственно в режиме онлайн. Многие потребители, заказывающие печать у CEWE, озвучили потребность в профессиональной высококачественной печати таких документов, как файлы Microsoft Office и PDF. Основанный в 2010 г., viaprinto.de за короткое время сумел обзавестись клиентами из самых разных сфер деятельности. Данная бизнес-модель была удостоена нескольких премий за инновационность.
Клиенты производителя футболок Spreadshirt могут сами придумывать и покупать свои модели. По словам основателя компании Лукаса Гадовски, они «предоставляют клиентам возможность создавать собственные творения»[2]. Spreadshirt следует данному правилу до последнего шовчика, ставя потребности клиентов во главу угла своей бизнес-модели.
Ознакомительная версия. Доступно 18 страниц из 86
