Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
В какой-то момент мои лихорадочные бизнес-проекты, непрерывно звонившие телефоны, отряды помощников и валившие нескончаемым потоком посетители захлестнули наш дом в лондонском районе Холланд-парк. Все были заняты, работа кипела, доходило до того, что всевозможным экстравагантным личностям, приходившим встретиться со мной в моем «офисе», некому было открыть дверь, кроме моих маленьких детей. Наконец ситуация стала окончательно абсурдной, Джоан заявила, что с нее хватит, и потребовала, чтобы я нашел себе офис. Я прекрасно понимал ее раздражение, но совсем не хотел срываться с насиженного места, поэтому мы пришли, не побоюсь этого слова, к гениальному компромиссу: купили почти идентичный дом в тридцати метрах от нашего. Семейство перебралось туда, а я со своим офисным бардаком остался на месте. Поначалу было трудно, но в конце концов я привык четыре раза в день курсировать туда-сюда (или только два, если обедал на работе). Ну а сейчас мы с Джоан обосновались на Некере, нашем славном Некере, входящим в группу Британских Вирджинских островов. Некер – такое потрясающее место, что из всех домашних офисов, какие у меня только были, мне труднее всего выбираться отсюда. Несмотря на это, я по-прежнему больше половины своего времени провожу в дороге, а точнее говоря, в воздухе: согласно записям в моих ежедневниках, в 2013 г. я проводил в командировках в среднем 17 дней в месяц.
Так что, как вы можете видеть, мое незаслуженное преимущество проистекает из того факта, что с самых первых дней существования Virgin, каждый раз, когда я хотел увидеть людей, с которыми работаю, я должен был идти к ним. Даже когда головной офис Virgin Group располагался на лондонской улице Ноттинг-Хилл-Гейт, в нескольких шагах от моего дома в Холланд-парке, я все равно наотрез отказался от кабинета. Когда Тревор Эбботт (в то время самый старший директор в Virgin Group) из лучших побуждений в очередной раз предложил мне кабинет со словами «Ричард, это будет просто место, где ты сможешь вешать шляпу, когда приходишь», я быстро (и вежливо) указал, что в этом нет необходимости, поскольку я не ношу шляп.
Лучшие побуждения Тревора могли также объясняться желанием сплавить меня из своего кабинета, которым я пользовался, когда на несколько часов приходил в штаб-квартиру. В целом, как бы то ни было, я считаю, что встречаться с сотрудниками на их – или по крайней мере на нейтральной территории – гораздо меньше напрягает сотрудников, чем когда им приходится идти к вам. Меня до сих пор прошибает холодный пот, стоит мне вспомнить слова, которых я так боялся в школе: «Брэнсон! Директор хочет видеть тебя в своем кабинете. Немедленно!» Даже если директор хотел сообщить мне какие-то хорошие новости (что бывало редко), сам этот затхлый кабинет с дубовыми панелями нагонял на меня смертный ужас. В бизнесе такой же ужас нагоняют слова «Генеральный хочет поговорить с вами в своем кабинете, чем раньше, тем лучше» – особенно если дело происходит в пятницу после обеда! И даже если генеральный хочет в дружеской обстановке обсудить какую-то хорошую идею и в перспективе – повышение, для молодого сотрудника сам факт вызова к начальству может стать таким стрессом, что он от волнения язык проглотит. Впрочем, такое может случиться и с самыми опытными.
Отсюда решение проблемы: перестать изрекать «приидите ко мне» и вместо этого выбраться из кабинета, прогуляться и наладить отношения с коллегами. Только представьте – кто-то из топов подходит к столу менеджера среднего звена и говорит: «Привет, вы Марио, верно? Я – Мэгги Коэн, директор по IT. Не найдется ли у вас несколько минут, чтобы мы могли обсудить вашу прекрасную идею – новое дистрибутивное ПО» – и потом садится рядом, слушает и записывает в блокнот. Уверяю вас, такие трансформационные моменты бесценны. Я глубоко убежден, что эти, на первый взгляд незначительные, контакты, которые не отражаются ни в эйчаровских файлах, ни в бухгалтерских балансах, и есть то, что отличает настоящего лидера от заурядного и помогает выстроить уникальную корпоративную культуру, которая отличает хорошую компанию от великой.
Еще никто не узнал ничего нового, слушая сам себя. Конечно, угловой кабинет на верхнем этаже позволяет любоваться ландшафтами, порой очень живописными, но, пока вы не начнете выбираться за пределы кабинета, вы не сможете толком разглядеть, что происходит в вашей компании. Распахните двери, раскройте глаза пошире, навострите уши и записывайте все, что ваши люди горят желанием обсудить с вами. А если кто-то удивится, с чего вдруг вы пошли в народ, просто скажите, что вас послал Ричард!
Глава 3
Свет мой, зеркальце, скажи
Каким вас видят ваши клиенты?
Джоан, моя очаровательная жена, родилась и выросла в Глазго и, как многие ее соплеменники, обожает цитировать великого шотландского поэта Роберта Бернса. По законам осмоса и я узнал многие стихи барда. Самое известное стихотворение у «Робби» Бернса, наверное, Auld Lang Syne, «Старая дружба», которую большинство из нас в той или иной степени опьянения поют на каждый Новый год. Однако мне из всего, что написал Бернс, ближе всего слова из его стихотворения, адресатом которого является, что довольно-таки редко в мировой поэзии, вошь. Я говорю о строках «Ах, если б у себя могли мы / Увидеть все, что ближним зримо, / Что видит взор идущих мимо / Со стороны…»[3]
Из всех крылатых фраз, которые мы можем взять на вооружение, эта, безусловно, одна из лучших, и для любого лидера должна быть неотъемлемой частью политики сдержек и противовесов, встроенной в стандартные методы работы компании. Я полагаю, что корпоративная версия знаменитых строк Бернса должна читаться как-то так: «Всегда старайтесь с позиции клиента смотреть на то, что мы делаем».
Если оно ходит, как утка…
Нравится нам это или нет, для наших клиентов, сотрудников друзей, да для кого угодно, мы такие, какими они нас видят. Их восприятие – для них реальность. Или, как говорится в старой пословице, «Если оно ходит, как утка, крякает, как утка, и плавает, как утка, обычно это утка и есть». Способность видеть себя глазами других – навык, который нужно развивать. И лучше начать как можно раньше. Все мы – потребители, однако я постоянно поражаюсь тому, сколько людей бизнеса, похоже, живут плотно спеленатыми в коконы субъективности, вместо того чтобы объективно посмотреть на собственные продукты и услуги.
Еще поразительнее тот простой факт, что нас всех окружают в высшей степени объективные, уже готовые фокус-группы. Не нужно их формировать, не нужно сажать в комнату с односторонним зеркалом, не нужно платить участникам – они всегда рядом и называются семьей, друзьями, сотрудниками и знакомыми. По моему опыту, одна из самых строгих и самых ценных референтных групп, которые вы только можете найти, собирается у вас дома за семейным обедом. Не буду даже говорить, сколько раз идеи, казавшиеся мне отличными, бывали забракованы суровой фокус-группой в составе Джоан и детей. Никогда не забуду, как Джоан беспощадно прикончила одну такую идею, о которой я мимоходом объявил за обедом. Никогда!
Ознакомительная версия. Доступно 15 страниц из 72
