Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
Как мне убедить своих партнеров и коллег, что профессиональный подход – это самый верный путь? У меня не было реального влияния, и я никогда не управлял ничем, кроме небольшого нью-йоркского офиса около года, после чего я подолгу был занят в консалтинговых проектах. Поэтому я просто взял инициативу в свои руки и начал пропагандировать профессиональный подход на собраниях и в докладных записках – фактически давил на людей.
Тогда два партнера, не сговариваясь, сказали мне, что я вряд ли достигну своих целей, отдавая приказы. Я поблагодарил их. Они сами были сторонниками профессионального подхода и сказали, что готовы его пропагандировать, но считали, что мне необходимо ослабить давление. Я к ним прислушался и стал просто наблюдать за работой сотрудников, поддерживая каждого, кто следовал профессиональным стандартам.
Через некоторое время я заметил, что люди все чаще стали спрашивать меня о том, как следует применять профессиональный подход. И что все-таки означает «независимость». Объясняя, что независимость может подразумевать несогласие с клиентом, я акцентировал внимание на том, что несогласие особенно важно для высшего руководства, поскольку сотрудники компаний-клиентов не склонны перечить своим начальникам. Позднее я пришел к выводу, что лидеры должны быть всегда открыты для обсуждений и готовы к тому, что с ними не соглашаются.
Перспективные клиенты стали положительно реагировать на такой стиль работы. Мы обнаружили, что к нашим услугам прибегали гораздо чаще, когда мы занимали независимую позицию, оставляя за собой право не соглашаться с сотрудниками клиента, если мы считали, что это в его интересах. Так мы добивались доверия клиентов. Клиенты принимали больше наших рекомендаций, поскольку верили нам. Они знали, что мы не пытались «протолкнуть» рекомендации, чтобы обеспечить себе фронт работ, но пытались убедить клиентов делать только то, что действительно было в их интересах.
Я как мог старался привлекать внимание к примерам положительного опыта и внимательно следил за тем, как люди на это реагировали. Старался не говорить ничего такого, что воспринималось бы как приказ. И я обнаружил, что намного легче выдвигать предложения и убеждать людей. Поэтому я сделал упор на убеждении.
Тогда я не имел ни малейшего представления о принципах лидерства. Конечно же, из истории я знал, что лидеры оказывают огромное влияние на ход событий. Но ничего из изученного мной в Гарвардской школе бизнеса не говорило, что лидерство как таковое способно повлиять на ход деятельности компаний. Тогда, как и сейчас, менеджмент был основан на власти. Негласно я стал называть свой метод «убеждение через демонстрацию положительных примеров». Спустя годы, изучив теорию лидерства, я понял, что то, что я делал, было обучением лидерству, и, на мой взгляд, освоить лидерство гораздо проще, чем принято считать.
Сила примера сделала свое дело: большинство моих партнеров либо имели непосредственный опыт работы с Оливером Веллингтоном и Джеймсом Маккинзи, либо слышали о них. И им больше нравился лидерский стиль Мака, чем командный Оливера. Заявив о своей приверженности пяти ключевым профессиональным принципам отношения к клиентам, мы разработали руководящие принципы, стратегию и методы их внедрения среди наших сотрудников.
Мы поняли, что профессиональный подход – это хорошее подспорье для привлечения в нашу фирму талантливых людей, которые необходимы нам для работы с клиентами, развития навыков и мотивации этих людей. Все это побудило нас создать особые подходы к обслуживанию клиентов, обеспечившие высочайшее качество услуг. На мой взгляд, посредством лидерства те же самые методы могут быть реализованы и в управлении коммерческими предприятиями, ведь обслуживание клиентов на высочайшем уровне – это, как мне кажется, цель любой компании.
История Харви Голуба
Все это напомнило мне историю Харви Голуба, генерального директора American Express.
Харви стал сотрудником нью-йоркского офиса McKinsey в 1966 г. Удача сопутствовала ему, и вскоре он возглавил фирму. Одним из его клиентов была компания American Express, и одним из проектов для этой организации, которыми он руководил, было изучение возможностей приобретения Investors Diversified Services (IDS) – взаимного фонда, действующего через агентов. Проект был выполнен, и покупка состоялась. В American Express решили, что для IDS необходим новый генеральный директор, и предложили Харви занять эту должность. Он принял предложение, хотя нам и не хотелось его отпускать. Новая работа требовала его постоянного присутствия в Миннеаполисе, и мы почти перестали с ним видеться.
Прошло несколько лет, и я с радостью услышал о том, что Харви добился огромного успеха в управлении IDS. Однажды он позвонил мне и предложил вместе поужинать. Когда мы встретились, он рассказал о причинах своего успеха. Он полагал, что обязан этому принципам и ценностям, которыми он руководствовался в McKinsey и последовательно реализовал затем в IDS. Это были слова признательности, но ценности, о которых говорил Харви, были просто профессиональными обязанностями, которые должен исполнять каждый хороший юрист.
Как бы то ни было, сотрудников в компании Харви обучали данным принципам, и именно этому, по его мнению, фирма IDS была обязана своим успехом. С моей точки зрения, изучить принципы лидерства в бизнесе несложно, и, когда эти принципы работают на всех уровнях компании, эффект становится ощутимым. Чего только люди ни добиваются, тесно сотрудничая и работая сообща.
Хотя эта глава посвящена преобразованию McKinsey в профессиональную фирму, это не означает, что я призываю предприятия с командно-иерархической моделью управления следовать данному примеру. Но поскольку лидерство основано на доверии, есть и должно быть определенное сходство между профессиональной фирмой и компанией, основанной на лидерстве. И чем больше специфика деятельности фирмы требует доверия, тем более существенным должно быть подобное сходство.
Так, финансовые компании остро нуждаются в доверии клиентов, поэтому управлять ими следует как профессиональной фирмой. Даже страховая компания, приобретающая инвестиционный бизнес, должна использовать те же принципы управления во избежание мошенничества. Именно применение этой модели обеспечило Харви Голубу успех в IDS.
В последующих главах я преследую двойную цель: во-первых, показать, как происходит процесс обучения лидерству, и, во-вторых, продемонстрировать, как дух лидерства может пропитать компанию настолько, что ей не нужно будет всецело полагаться на одного человека во главе компании и лидерами станут сотрудники всех уровней. Короче говоря, как может быть внедрена основанная на лидерстве модель управления, действующая в масштабе всей компании.
Глава 3
Как стать лидером в бизнесе
В этой главе я рассматриваю лидерские качества и черты, которые, полагаю, необходимы руководителям в управлении бизнесом. Сформулированные для компаний лидерского типа, они могут оказаться полезными для усиления любой компании, даже с командной системой управления.
Начнем с определений. «Качество» означает личную особенность или свойство характера, которые обычно сложно (но не всегда невозможно) выработать в себе. Разумеется, качествами люди, устраивающиеся в компанию, обладают изначально. Черта же скорее похожа на навык или умение, и ее можно приобрести. Оба термина сложно назвать точными и исчерпывающими. Радует, однако, что черт (которые легче приобрести) существенно больше, чем качеств.
Ознакомительная версия. Доступно 13 страниц из 62
