Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
Довольно часто мой собеседник продолжает расширять перечень претензий к мирозданию. Рассказывает, что, мол, давно собирались, но руки не дошли или что делали, но не доделали и что взяли дорогого специалиста, а он все запорол. Бывает. Но, может быть, стоит пристальнее посмотреть на себя и на свою управленческую квалификацию? Если на вопросы, которые мы считаем важными, не остается времени, то, видимо, мы не распределяли свои ресурсы в соответствии с расставленными приоритетами. Если же те аспекты управления, невнимание к которым привело к проблемам, считались не важными, то речь идет уже о неверной оценке рисков и неверной расстановке приоритетов. Или мы вообще не утруждали себя оценкой рисков и расстановкой приоритетов, а просто «развивали бизнес», не выделяя управление как часть своей работы и не планируя занятие оным вообще. Просто работали, реагируя на возникающие сложности и разруливая их по мере поступления? Так вот, недооцененные и потому нерассмотренные в процессе планирования сложности и наступили…
В замечательной книге Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы» приводится притча, которую я процитирую в сильно сокращенном варианте.
Человек, гуляя по лесу, неожиданно вышел к большой реке. Один из промежуточных выводов: видимо, человек был погружен в себя и не особенно обращал внимание на окружающий его ландшафт, ибо приближение к большой реке обязательно сопровождается изменениями в растительности, звуках, влажности воздуха и прочих проявлениях. Более общий вывод таков: в сегодняшней картине мира всегда есть элементы будущего, а количество неожиданностей, с которыми вы сталкиваетесь, есть мера вашего непрофессионализма как руководителя.
Часто звучат утверждения о том, что изменчивость современного мира предполагает только «гибкий», а значит, исключительно спонтанный режим работы. Под гибкостью и реакцией на открывающиеся возможности обычно подразумевают единственно приемлемый для большинства людей образ действий: выхватить из множества возможных дел либо то, которое кажется самым интересным, либо то, которое сулит быстрый успех, либо то, которое «громче кричит», либо самое верхнее из «стопки». В итоге цели не достигаются, но зато процесс весьма увлекателен.
«Планировать бесполезно, жизнь все равно вынудит отказаться от плана»
Действительно, бывает так, что реальные события вынуждают нас пересмотреть свои планы. Ни один план в принципе не может учесть все. В качестве распространенного аргумента против планирования часто приводят отрывок из романа Льва Николаевича Толстого «Война и мир» (т. I, ч. 3, гл. 12), в котором генерал Пфуль, немец, находящийся на службе у русского императора, составляет план кампании 1812 года против Наполеона и зачитывает его отдельные положения русским военачальникам: «Die erste Kolonne marschiert, die zweite Kolonne marschiert…» (нем. «Идет первая колонна, идет вторая колонна…»).
Прототипом генерала Пфуля послужил реальный прусский генерал Карл Людвиг Август Фуль (1770–1840). В 1806 году генерал Фуль перешел на русскую службу, был военным советником Александра I и разработал крайне неудачный план ведения оборонительной войны с французами, который был отвергнут военным советом 13 июля 1812 г. Толстой сделал своего героя и его рассуждения символом шаблонной военной тактики, которая носила преимущественно «бумажный» характер и совершенно не учитывала требований к ведению реальных боевых операций.
Эта фраза, в которой колонны двигаются в предписанном порядке, обычно цитируется в качестве иронического комментария к какому-нибудь сугубо абстрактному, умозрительному плану, который не учитывает реальности и походит скорее на список благих пожеланий, нежели на серьезную программу действий.
Обратите внимание: речь вовсе не идет об отказе от планирования вообще. Реальный план должен учитывать как «рельеф местности» (в нашем случае – рыночные условия и тенденции), так и возможность самостоятельных действий двигающихся «колонн» (сотрудников и подразделений компании), но с учетом целей «сражения» и критериев обеспечения «победы», которые мы с вами будем подробно обсуждать в главе 4.
Очень часто аргументы в пользу бесполезности планирования в современных условиях пытаются иллюстрировать такой примерно картинкой:
Мне же всегда хочется спросить: и как следует назвать того, кто при разработке плана видел перед собой идеальный, а не реальный мир? Планирование должно быть как обоснованным, так и гибким. Профессионально разработанный план будущего «сражения» должен иметь достаточный запас прочности, резервные ресурсы, чтобы выдержать тот поток случайностей и отклонений, который и отличает реальность от идеального мира.
«Планирование мешает инициативе и творчеству»
Многие убеждены, что творческая работа и организованность несовместимы. Они категорически отвергают «скучные списки дел» и «удушающие планы», утверждая, что им этого не нужно, с мозгами у них все в порядке, и они все помнят и ничего не упускают. На самом же деле они просто мечутся от мысли к мысли, от немыслимо яркой идеи, которая кажется столь заманчивой, что, конечно, заслуживает немедленной реализации, к другой, еще более вдохновляющей и потому более приоритетной.
Проблема же в том, что ни одна из идей не может быть реализована в «одно действие» и, даже будучи верной и перспективной, требует набора осмысленных, взаимосвязанных и упорядоченных приоритетами поступков, обеспеченных ресурсами вообще и временем в частности. Вы можете генерировать по 5 идей в минуту, но они не могут быть реализованы в минуту, следующую за их возникновением. Все сойдется в «горлышке времени».
Почему руководители думают, что творчество и организованность, вдохновение и планирование – антагонистичны и взаимоисключающи?
Большинство великих творцов были очень организованными людьми. Работающее вдохновение (не следует путать его со «слюновыделительными мечталками» и «самозаводящими речевками») требует организованного освобождения разума, от «шунтирующих» вводных и способности сконцентрироваться на том, что перед вами, исключив всякое растекание «мыслей по древу».
Именно организованность и планирование позволяют сосредоточиться и получить «кумулятивный эффект» – интеллектуальный прорыв и ощущение потока, радости творчества, в итоге подкрепленного нужными результатами или кристальной ясностью пути их достижения.
Творчество и организованность – не противники, а союзники. Их правильное соединение позволяет не только достигать целей, но и получать максимальное удовольствие от процесса. Может быть, вы и способны генерировать великие идеи прямо на ходу, но обычно выработка действительно прорывных решений основывается на хорошо организованные сбор и систематизацию необходимой информации. Чем сложнее рынок, тем более подготовленным должен быть успех и тем меньше шансов на чудо.
Ознакомительная версия. Доступно 25 страниц из 123
