На своих тренингах мы часто говорим об этих двух установках. Одна из них – «Кто виноват?» – ведет к обострению конфликта, появлению сопротивления и негатива, но главное – она бесполезна, так как событие уже случилось и прошлое не вернуть. А вот «Что делать?» настраивает нас на поиск решений, на перевод ситуации из разряда проблем в разряд задач, которые требуют решения. Так что для начала давайте просто постараемся изменить установку, т. е. переведем проблемы в задачи, а «кто виноват?» – во «что делать?». Ниже мы поделимся своими идеями о том, как стать человеком, решающим проблемы, – problem solver.
• неразрешимых проблем мало, а все остальные стоит перевести в задачи, требующие решения;
• стоит развивать у себя навыки решения проблем (см. раздел «Стресс есть, но есть и выход, или Как стать problem solver» в главе 3).
1. Вспомните какую-то проблему, которую вы успешно решили, хотя изначально она казалась вам нерешаемой.
2. Подумайте, есть ли у вас установки негативизма и фатализма. Постарайтесь смоделировать несколько ситуаций, в которых вы сможете преодолеть себя.
3. Вспомните текущие ситуации, которые вас не устраивают. Постарайтесь найти выход из них.
Неумение или нежелание видеть себя со стороны
Успех общения определяется не тем, что вы хотели сказать, а тем, как вас услышали.
Вспомните, как первый раз вы увидели себя на видеозаписи или услышали свой голос со стороны. Большинство испытывают сильные негативные эмоции. Как правило, люди не видят себя со стороны. Причем и в прямом смысле слова – с точки зрения внешнего облика и имиджа, а не только с точки зрения того, как выглядит то или иное поведение в восприятии других людей. Мы помним про референтную группу и ее сужение. Будем говорить именно о ней. (Нам нет дела до того, как воспринимают нас и наше поведение те, кто исключен из референтной группы. Разве что в тех случаях, когда приходится взаимодействовать с этими людьми и чего-либо от них добиваться.) Чтобы систематизировать интересующие нас ситуации, давайте выделим три принципиально разные позиции.
• Мы хотим произвести впечатление на определенных людей, они для нас не являются значимыми, но мы хотим чего-то от них добиться.
• Мы хотим соответствовать ожиданиям этих людей, т. е. не просто соответствовать внешне определенному имиджу, но и внутренне быть такими.
• Нам вообще безразлично, как эти люди нас воспринимают.
Третий случай можем опустить, остановившись только на первых двух.
Работа над собой в обоих случаях начинается с того, что нам нужно получить возможность увидеть себя со стороны. Для этого есть несколько способов, но самый оптимальный вариант (можно выполнить на работе) – оценка по методу 360 градусов. Это метод, при котором сначала вы оцениваете себя сами, а потом, не зная ваших результатов, вас оценивает руководитель, а затем – анонимно – коллеги равного с вами статуса и подчиненные, если таковые имеются. При анализе результатов стоит обратить свое внимание, а в ряде случаев обсудить с руководителем, если вы ему доверяете, следующие зоны:
1. завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
2. заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
3. высокой и низкой оценки;
4. различия в оценке одних и тех же компетенций у людей разного уровня.
Рассматривая пункты 1 и 2, стоит задуматься, начать анализировать и, возможно, пообщаться с коллегами и руководителем, чтобы понять, в чем причина расхождения. Основной вывод – человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще получать обратную связь от окружающих, сравнивая свое поведение с поведением тех людей, которые могут считаться эталоном явно позитивных компетенций, важных для данной компании.
Пункт 3 дает представление о наших сильных и слабых сторонах. Плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны и правильно оцениваем реакцию окружающих. Если с сильными сторонами все понятно – их надо развивать и усиливать, то вот к слабым, т. е. невысоко оцениваемым компетенциям, можно относиться по-разному. Некоторые варианты решения рассмотрены в главе 3.
Пункт 4 очень важен для анализа и с точки зрения оцениваемого сотрудника, и с точки зрения его руководителя. Стоит четко определить причину расхождений и корректировать свое поведение на тех уровнях, где снижена оценка. Руководителю, если его оценка существенно отличается от оценки, которую дали равные по статусу коллеги или подчиненные, стоит более внимательно рассмотреть поведение сотрудника: обращать больше внимания на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться «фильтровать» социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше оценок остальных).
По итогам анализа следует определить зоны развития – те характеристики, которые требуют корректировки. Однако прежде чем задуматься о плане корректировки, подумайте, готовы ли вы менять свое поведение в этой области и является ли цена вопроса разумной, т. е. соответствуют ли затраченные усилия нужному эффекту.
Если говорить не о работе, то стоит сделать то же самое, попросив людей, которым вы доверяете, оценить те или иные черты вашего характера. Но прежде, чем вы получите их комментарии, постарайтесь оценить себя самостоятельно. Чтобы ваши друзья или близкие сказали правду, объясните им, что вам не нужны комплименты, что вы действительно хотите понять, как вас воспринимают окружающие.
