Первые проблемы возникли с закупками. Наш основной склад (тогда бывший цех ЗИЛа) выступал в качестве концентратора товаров из США, Европы, Китая и России. Что-то мы покупали напрямую, что-то брали у дистрибьюторов в России, небольшую часть производили сами.
Заказы регионов исполнялись в среднем на 80 %. То есть если руководите городом, то в среднем ваш заказ мог быть реализован только по четырем позициям из пяти. Пятой просто не было: поставщик не успел, дистрибьютор обещал, но не произвел, и т. д. Сначала мы считали это временным явлением по неопытности, но потом стали назначать индексы надежности поставщикам. Самой надежной в России оказалась «Звезда». Это при том, что настольные игры – далеко не основной их бизнес. А другие популярные производители и локализаторы откалывали такие фокусы, что хватит на целый сборник баек.
Поэтому мы их всех очень любим.
В итоге мы сначала ввели достаточно тяжелый математический аппарат, который на основе коэффициента надежности и скорости продаж формировал запас на складе. Предполагалось, что это поможет сгладить косяки поставщиков. Но суровый русский «рандом» оказался сильнее – и все равно исполнение заказов осталось примерно на том же уровне.
Что самое неприятное в этой ситуации – козлами с точки зрения глав регионов в итоге были мы, потому что заказы делали у нас. И несмотря на то, что мы могли получить весьма «вкусные» цены за счет больших объемов, модель была неидеальна.
Так мы пришли к модели свободных закупок: есть наш склад со «вкусными» ценами, и есть свобода выбора.
«Не “Идите в ж…”, а “Добро пожаловать”» – как информация искажается при передаче
Сидя у себя в офисе в Москве и попивая горячий чай, мы строили идеальные, математически выверенные схемы работы. Два года трудов над бизнес-моделью, детальное описание процессов во франчбуке[4], понятные инструкции, сбор каждого документа (от трудового договора до последнего сертификата на товар) наталкивали на мысль, что достаточно прочесть книгу и сделать, как там написано.
А вот нет.
Понимающие свою выгоду руководители сразу ухватывали суть и работали как надо. Но были и другие примеры. Навидались всякого.
Где-то магазин открывали так, что без карты и бутылки не найти. При том, что есть четкая методика выбора места, и при том, что Костя, руководитель направления, просто головой о стену бился, объясняя, что так делать не надо. Все равно точка открывается. Право руководителя (это же его деньги).
Где-то продавцы такие, что после московских норм за них просто становится стыдно. Например, руководитель по городу имел опыт торговли бытовой техникой и решил, что у нас в целом все так же, а красивые слова про то, что покупателя надо воспринимать как друга, – это не основа, не ДНК бизнеса, а так, какая-то непонятная вещь, сказанная для красного словца. И придумали ее какие-то хипстеры, которые сочиняют миссии автосервисов. Впариваем, парни, товар лежит.
Было и так: приехали на точку – а там продавец стоит и закрывает товар телом, чтобы не фотографировали, потому что в магазине нельзя. И пытается нас, обычных клиентов, выгнать.
Где-то решительно не понимают, как вообще можно говорить с людьми на понятном языке. Рассылаются какие-то кошмарные пресс-релизы, начинающиеся не со слов «Мы тут замутили крутую штуку», а с бюрократического ада. Наружная реклама рисуется такая, что хоть за голову хватайся: пестрая, капслоком, с дурацким кернингом. В магазинах таблички с принтера: «Распродажа!!!», «Новинки!!!». И ведь сделано это по доброте душевной, из стремления повысить продажи.
Каждый город хотя бы раз говорил что-нибудь вроде «У нас всё не так, здесь особенный рынок». Через пару месяцев приходило осознание, что надо делать, как написано. Например, так (цитата со сбора руководителей городов): «Я думал, игротеки – это пустая трата времени, но попробовал – и продажи стали расти. Коллеги, Москва нам не зря их рекомендует!» На втором году работы гуманитарий познал мир.
Не все правильно работали с IT (да и сейчас не все). А он помогает с заказами и ведет клиентскую базу. Если делать все по инструкции, не получится уйти в кассовый разрыв, не будет периодов с пустыми полками, а через год, когда придет понимание, что клиентская база нужна, она будет собрана и поделена на сегменты, а не записана на бумажках по углам магазина.
К счастью, конечно, это скорее единичные случаи. Обычно, если человек умеет считать (а умение считать отличает бизнес от хобби), то понимает, что хорошо и правильно работать выгоднее. И если ты уж взял франшизу, доверять надо модели, а не своим впечатлениям. Потому что иначе надо было открывать просто магазин.
Все это, разумеется, есть в мировой практике. Мы улучшаем свою экосистему, чтобы всем было выгодно, но все же иногда приходится расставаться с партнерами. Когда – с сожалением, как это было в Екатеринбурге (они решили дальше сами), когда – с пониманием, что, если продлить договор, репутационный урон будет дороже всех возможных прибылей от региона. Образ бренда и здравый смысл – наше всё.
Остановишься – упадешь
«Не спи – замерзнешь» – эту фразу один хороший горный турист и врач повторял каждый раз, когда ему казалось, что можно начать делать что-то еще. Мой первый тренер по фехтованию запрещал садиться даже во время самых долгих тренировок.
Остановишься – упадешь. Дыхание собьется, ритм будет нарушен, и лень (или холод) поставит крест на цели.
