крупнейших компаний по управлению непубличными активами, то есть собирает данные о финансовом капитале, который не отмечается на публичной бирже. Такого рода сведения не представляют большой ценности для рынков, нуждающихся в точных оценках не котируемого на биржах акционерного капитала. State Street Global Exchange убедилась, что эти данные автоматически не монетизируются. Ее руководители получили от 3000 клиентов, занимающихся прямыми инвестициями, разрешения на агрегирование и анонимизацию этой информации, а затем создали индекс, отражающий финансовые показатели в отрасли.
Руководители State Street поняли, что для поддержки информационного бизнеса им понадобится совершенно новая операционная модель. Во-первых, необходимо было изменить процессы продаж. Хотя State Street Global Exchange часто продавала продукты клиентам State Street, но покупатели ее продуктов, будь то физические лица или центры затрат, отличались от типичных покупателей State Street. Кроме того, для такого информационного бизнеса понадобились другие продавцы, с опытом и навыками продаж данных и продуктов на основе аналитики.
Создание информационного бизнеса – дело сложное и долгое. State Street Global Exchange необходимо было научиться находить баланс между сохранением базовых связей с State Street (чтобы получать выгоду от пребывания в составе более крупной организации) и быстрым реагированием на появление новых рынков и потребностей. По мнению руководителей State Street Global Exchange, компания становится все более популярной у клиентов, так что их усилия в этом направлении должны окупиться. Но воспроизвести такую модель будет непросто. И последователям State Street Global Exchange следует тщательно продумать и сопоставить свои операционные возможности с размерами инвестиций и масштабами изменений, необходимыми для успешной продажи данных.
Лишь около четверти компаний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им больше всего нужны. Но данные, которыми никто не сможет воспользоваться, монетизировать невозможно.
Важность прозрачности
На пути к монетизации данных вас ожидают два главных препятствия. Во-первых, необходимо будет обеспечить доступность и качество этой информации. Между тем наше исследование показало, что лишь около четверти компаний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им действительно нужны. А монетизировать данные, которыми никто не сможет воспользоваться, вы не сможете.
Вторым препятствием является отсутствие прозрачности/отслеживаемости действий руководства. Для реализации любой из трех концепций требуются лидеры, преданные своему делу и способные переориентировать сотрудников на разработку решений, обеспечивающих новую стоимость.
Обычно руководители склонны думать, что для повышения качества данных нужно первым делом вложить большие деньги в новую инфраструктуру. Но если начать со второго пункта – прозрачности/отслеживаемости, то необходимость срочно заняться повышением качества данных тут же станет очевидна. И мы рекомендуем начинать именно с этого.
Для монетизации данных за счет совершенствования процессов необходимы сильные руководители, которые систематически используют данные для анализа результатов уже существующих процессов и проверки гипотез относительно предлагаемых улучшений. Например, в Microsoft назначали конкретных людей для осуществления изменений и институционализации новых схем продажи. Именно руководители процессов несут ответственность за разработку оптимальных способов и соответствующих методических рекомендаций, сбор данных, доступность инструментов и обучение всех сотрудников использованию данных в работе.
Монетизация посредством «обертки» требует сильных менеджеров по продукту. Эти руководители должны относиться к данным, сопровождающим основной продукт или услугу, так же, как и к любым другим инновационным разработкам, то есть придерживаться тех же стандартов качества. В Capital One менеджеры понимают ценность добавления соответствующих данных и/или аналитики к кредитным картам, потому что таким образом проще прогнозировать (а потом и отслеживать) увеличение доходов от информации, а также стоимость ее предоставления. Менеджеры по продукту собирают команды для проведения экспериментов и разработки методологий, которые помогут анализировать воздействие информационных инструментов и вносить соответствующие коррективы.
Грамотный руководитель самостоятельного бизнес-подразделения необходим для монетизации данных путем их продажи. Такому лидеру предстоит сформировать команду, которая сможет запустить и развивать это, для большинства компаний совершенно новое направление бизнеса. Начать работу надо с повышения для потенциальных клиентов ценности данных и связанных с ними услуг. Вместе с тем и руководитель бизнеса, и вся команда должны также разрабатывать форматы данных, аналитические инструменты и информационные панели для мониторинга бизнеса и быстрого реагирования на открывающиеся возможности.
Но какая бы стратегия монетизации данных ни была выбрана, для получения максимального эффекта необходимо внедрять новые процессы, приобретать новые навыки и формировать новую культуру. Компании, имеющие опыт монетизации данных, уже поняли, что недостаточно просто передать информацию и соответствующие инструменты в руки сотрудников. Например, Microsoft пришлось уточнять цели, систематизировать данные, совершенствовать отчетность и алгоритмы, растить талантливых специалистов и менять сложившиеся привычки. Capital One и Johnson & Johnson перепрофилировали специалистов по управлению продукцией, заменили платформы и рабочие инструменты. State Street перестроила свою структуру и разработала новую формулу расчета прибыли, позволяющую отдельно учитывать доходы от информации.
Итак, впечатляющие результаты монетизации данных не достигаются с помощью отдельных «озарений», но требуют системного подхода. Они появляются вследствие реализации четкой стратегии в сочетании с инвестициями и внутренней готовностью к переменам.
6
Сколько стоят ваши данные?
Джеймс Шорт и Стив Тодд
В 2016 г. корпорация Microsoft приобрела социальную сеть для поиска и установления деловых контактов LinkedIn за 26,2 млрд долл. Почему Microsoft сочла LinkedIn настолько ценной? И сколько она заплатила за пользовательские данные LinkedIn, отдельно от других ее активов? За месяц до покупки LinkedIn имела 433 млн зарегистрированных участников и около 100 млн активных пользователей во всем мире. Простой арифметический подсчет показывает, что за каждого активного пользователя Microsoft заплатила около 260 долл.
Разумна ли это? Скорее всего, в Microsoft решили, что это так, и LinkedIn согласилась с этим. Но это привлекло к себе пристальное внимание рейтингового агентства Moody’s Investors Service Inc., которое провело анализ кредитного рейтинга Microsoft после объявления о сделке. Что можно узнать о стоимости пользовательских данных из этой сделки?
Сложно дать точные ответы на все возникающие вопросы. Но данная тема становится все более актуальной по мере того, как компании собирают и анализируют все бóльшие объемы данных. Многомиллиардная сделка между Microsoft и LinkedIn является лишь одним из последних примеров оценки данных, оказавшихся на первом плане. Другой пример – материалы по делу о банкротстве 2015 г. (глава 11) Caesars Entertainment Operating Corp. Inc., дочерней компании игорного оператора Caesars Entertainment. Одной из конфликтных тем стали данные из программы обеспечения лояльности клиентов Total Rewards корпорации Caesars: некоторые кредиторы утверждали, что эта информация стоила 1 млрд долл., что делало ее, по мнению автора статьи в Wall Street Journal, «самым ценным активом в ожесточенной схватке в ходе банкротства Caesars Entertainment». В отчете 2016 г. судебный
