Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
У нас был печальный опыт работы с удаленным сотрудником в Венгрии. Начало было многообещающее: он пришел по рекомендации нашего местного партнера и показался сильным продавцом. Харизматичный, высокий, с модной небритостью, он был энергичен в общении и умело пускал пыль в глаза. В свои сорок с небольшим он обладал успешным опытом продаж на ИТ-рынке. Однако уровень продаж нашей продукции был очень низким и не рос в течение года. Я не могла понять, на каком этапе происходят провалы: первоначальный контакт, подготовка к встрече, закрытие сделки или что-то другое. Он не был готов принять необходимость писать какие бы то ни было отчеты, не мог подробно объяснить план своей работы, соответственно, разобраться в ситуации было невозможно. В принципе, неумение и нежелание составлять отчеты можно простить сотруднику при наличии выдающихся результатов, а с этим проблема лишь нарастала. В итоге пришлось его увольнять, а бизнес-модель в этой стране существенно перекраивать.
При найме мы лично не встречались, однако, скорее всего, даже очное собеседование не решило бы проблему с конкретно этим человеком. Я сделала вывод, что успех в продаже одного бренда абсолютно ничего не гарантирует при продаже другого бренда и при работе в другой компании. У того сотрудника был свой контекст, и в том контексте он был успешным продавцом. После того, как контекст изменился, человек оказался абсолютно неуспешным, даже его бывшие клиенты к нам не пришли. Что касается рекомендаций, то люди, которые рекомендуют, имеют перед глазами картинку, как этот человек работал в прошлом, и не факт, что эта ситуация повторится у нового работодателя.
Марина привела ряд важных и частых проблем, беспокоящих дистанционных руководителей. При этом практически каждый аспект регулярных практик менеджмента имеет определенную специфику при выполнении его в дистанционном формате. В начале главы уже описана ситуация с контролем. А что кроме этого?
• Дистанционному сотруднику сложнее передать задачу.
• Разумеется, задачу можно написать в чате или отправить по электронной почте, позвонить. Но сложно определить, хорошо ли сотрудник понял, что от него требуется, достаточно ли сотрудник вовлечен, можно ли ожидать, что он поставленную задачу успешно выполнит.
• Предоставляемая по результатам выполнения (или невыполнения) задачи обратная связь часто становится слишком формальной или вообще теряется. В результате руководитель не получает нужного результата, а сотрудник чувствует себя брошенным.
• Дистанционному менеджеру может недоставать мотивирующих инструментов. Воодушевить сотрудника на трудовые подвиги гораздо легче при непосредственном общении, когда можно обменяться эмоциями, похлопать по плечу, увидеть его выражение лица и вовремя подобрать нужные слова. Особенно сложно дистанционно передавать моменты, касающиеся сервиса и качественного обслуживания клиентов.
В следующих главах мы подробнее рассмотрим эти особенности работы в дистанционном формате.
А теперь давайте посмотрим на мир глазами самого удаленного сотрудника, ведь и для него дистанционная работа также сопряжена с определенными особенностями. Каковы же сложности удаленной работы для сотрудников?
Как это видит сотрудник
Я РАБОТАЮ… СОВСЕМ УДАЛЕННО
Рабочий день Джамилы Керимовой начинается в 7 утра по времени Лиона, где она сейчас живет. Она открывает MacBook и до 11 часов занимается поддержкой системы дистанционного обучения «ВымпелКома»: управляет работой команды проектировщиков новых курсов, публикует их, настраивает права доступа и т. д.
После 11 с компьютером под мышкой она отправляется из Лиона в соседний городок Сент-Этьен, чтобы попасть на занятия в магистратуре Школы инженеров новых технологий (Télécom Saint-Etienne).
Джамила Керимова относится к числу сотрудников, работающих в программе BeeFREE полностью вне офиса. Она работает настолько вне офиса, что смогла переехать в другую страну, чтобы продолжить образование.
Джамила работает на половину ставки, оставаясь штатным сотрудником компании. Часовая разница помогает везде успеть: время с 7 до 11 во Франции соответствует интервалу с 9 до 13 по московскому времени, так что до начала занятий вполне можно выполнить рабочие задачи. Понятно, что в сложных ситуациях придется вернуться к работе вечером, если в этом появится необходимость.
История Джамилы нетипична, ведь ей необходимо было провести значительную работу как внутри компании, убеждая руководителей в том, что она сможет эффективно работать в подобном формате, так и вне ее: необходимо было выбрать вуз, подготовить многочисленные документы, получить учебную визу и т. д. Кроме того, работать в таком формате Джамила сможет около 9 месяцев, а потом будет вынуждена уволиться, чтобы получить возможность стажироваться во французской компании.
Оказавшись в экстремально удаленной ситуации, Джамила очень четко понимала всю серьезность основных вызовов удаленного сотрудника.
Первый вызов — необходимость самостоятельно организовать и полностью поддерживать свое рабочее место.
Вот что она говорит: «Работая удаленно, ты не можешь подойти к коллеге и задать какой-то бытовой вопрос. Если компьютер сломается совсем, то не будет возможности оперативно обратиться в службу поддержки и решить проблему. Это значит, что собственный уровень технической подготовки должен быть достаточно высоким и нужно уметь самостоятельно решить бытовые технические задачи: подключение к интернету, подключение оборудования, VPN и т. д.».
Второй вызов — коммуникация с коллегами.
Дистанционный сотрудник — последний человек, до которого доходят социальные новости: когда кто-то из коллег ушел в декрет или вышел замуж. Немного помогает решить эту ситуацию группа в WhatsApp, где появляются самые срочные новости, однако общение по этому каналу редко бывает полноценным и структурированным.
«Зачастую не хватает общения с командой, частью которой я являюсь. Но индивидуально со своими коллегами и сотрудниками я общаюсь достаточно, — говорит Джамила. — От работы осталась квинтэссенция работы — нет общения у кулера, нет офисных сплетен и праздных бесед с коллегами, нет долгих телефонных звонков, а осталась собственно работа, которую я еще и концентрирую, чтобы все успеть».
Удаленным сотрудникам может не хватать общения, теплоты, неформальной коммуникации, возможности пожать руку коллегам, обменяться корпоративными историями или даже сплетнями. Такая социализация очень часто является одним из мотиваторов, ведь, попадая в офис, люди могут почувствовать себя частью общества, самовыразиться. При работе из удаленного офиса, в отрыве от своей команды, а особенно при работе из домашнего офиса этот компонент теряется.
Для склонных к интроверсии или выполняющих такие задачи, где надо сосредоточиться, сотрудников этот же фактор является преимуществом. Очень часто, проводя интервью, я слышал: «Дома меня никто не отвлекает», «На работе коллеги часто подходят спросить что-то, сбивают с мысли», «В собственном пространстве мне легче сосредоточиться».
Ознакомительная версия. Доступно 10 страниц из 47
