Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
Подобную угрозу мы можем наблюдать в окружающем нас мире постоянно. Яркий пример, с поправкой на куда меньший масштаб, чем в эксперименте, – кастинг актеров для рекламного ролика. Благодаря маркетинговым исследованиям мы прекрасно знаем, что статный человек с проседью, в белом халате вызовет несоизмеримо больше доверия, рекомендуя, например, некое болеутоляющее, чем молодой человек из субкультуры эмо, с проколотой бровью и в рваном свитере. Хотя последний может действительно разбираться в вопросе, будучи, скажем, студентом-фармацевтом, в то время как человек в халате – просто актер. В более радикальной форме этот механизм можно наблюдать в преступном мире – в виде строгой иерархии и многочисленных ритуалов, принуждающих нижестоящих членов банды к подобострастию и беспрекословному повиновению.
В мире же бизнеса такая ловушка известна как… «харизматичный лидер».
Харизма трудно поддается определению. Чаще всего о ней говорят как о человеческом качестве, которое мотивирует и вдохновляет окружающих. Впрочем, история знает и куда менее расплывчатое определение харизмы, данное не где-нибудь, а в Новом Завете, где определяются такие дары (то есть «харизмы»[17]) Духа Святого, как пророчество, чудотворчество и исцеление. Поэтому спустя какое-то время правителей, религиозных и военных лидеров стали называть «харизматичными», наделенными своей огромной властью, словно даром, и, соответственно, осененными благодатью. Отсюда и появилось современное понимание харизмы как некоторой личностной характеристики, позволяющей тем, кто ею обладает, пользоваться бесспорным авторитетом и влиянием.
В новом значении харизма обрела широкую популярность в корпоративном мире приблизительно с начала 1090-х годов. Именно ее более всего искали в кандидатах на руководящие должности. Так, помимо требуемой квалификации, соискатель должен был продемонстрировать, насколько убедительно он умеет говорить, передавать вербальные и невербальные сигналы, как справляется с трудностями и так далее. Все искали крепких умом и сильных духом людей, способных как зажечь, так и усмирить толпу.
Однако спустя какое-то время стало ясно, что не все эти «харизматичные» руководители способны привести компанию к успеху (а во многих случаях они же явились непосредственными виновниками грандиозных провалов). Дело было в том, что окружающие, слепо веруя в своего харизматичного лидера, были готовы следовать выбранному курсу, не задавая вопросов. В результате необходимость в каком-либо внутреннем обсуждении важных вопросов постепенно отмирала, и когда руководитель принимал неверное решение, в его окружении не оказывалось никого, кто знал бы, как спасти ситуацию и компанию от последствий этого решения. Находясь под очарованием харизмы, мы совершенно не склонны задавать вопросы и критиковать. А следовало бы.
Акционеры французской компании Vivendi выучили этот урок на собственном горьком опыте, когда у руля компании находился безмерно харизматичный Жан-Мари Мессье. В 1996 году он был назначен главным управляющим Compagnie Générale des Eaux (CGE), основанной в 1853 году декретом императора Наполеона III. В 1860 году CGE занималась орошением полей и поставкой воды в Лион, а затем получила концессию на поставку воды в Париж. Десятилетие за десятилетием компания планомерно и успешно расширяла свое присутствие на рынке. В 1980-х годах она делала крупные инвестиции в сфере коммунальных услуг, транспорта и энергетики. У Мессье, однако, было свое видение развития компании: он решил трансформировать CGE в… глобальный медиахолдинг. Ему удалось вдохновить своей оригинальной идеей владельцев компании, и в 1998 году CGE была переименована в Vivendi. С новым именем компания смело начала распродавать свои ключевые активы, параллельно направо и налево скупая медикомпании, вроде оператора связи Maroc Telecom, рекламного агентства Havas Media Agency и ведущей кинематографической компании страны Pathé. Однако воистину революционные масштабы дело приняло в декабре 2000 года, когда Мессье объявил о слиянии с телевизионной сетью Canal+ и одновременным поглощением канадской Seagram Company, владевшей на тот момент среди прочих активов Universal Studios. Впрочем, на этом наполеоновские планы Мессье вовсе не заканчивались, он явно вошел во вкус. После многочисленных покупок и поглощений долги Vivendi Universal (как теперь называлась компания) составляли примерно 37,1 миллиарда евро; никакого конкретного плана по получению скорой прибыли из новых активов представлено не было. Вишенкой же на этот замечательный торт рухнул огромный лопнувший пузырь доткомов[18] и последовавший за ним обвал фондовой биржи в 2001 году. Все это вылилось в грандиозное падение курса акций Vivendi: если в 2000 году на Парижской бирже они торговались по 150 евро за акцию, то спустя два с половиной года ее цена составила 10 евро. Сразу после этого Мессье был уволен. Годовые потери Vivendi составили 23,3 миллиарда евро, что стало в то время своеобразным рекордом среди французских компаний. Vivendi пришлось приложить массу усилий, чтобы хоть как-то выкарабкаться из этой грандиозной ямы. А вот Жан-Мари Мессье неожиданно обнаружил, что ему это вряд ли удастся: его заключили под стражу и признали виновным в мошенничестве и манипуляциях курсом акций. История Vivendi Universal является классическим примером того, насколько опасным может быть харизматичный лидер, который может не только выбрать неверную стратегию, но и легко убедить окружающих слепо ей следовать.
Большинство харизматичных лидеров обладают ярко выраженной индивидуальностью, они самоуверенны, невероятно амбициозны и часто подвержены нарциссизму. Жан-Мари Мессье не был исключением: с давних пор он имел привычку сокращать свое имя в виде «J2M» («Ж» и два «М»), а в его окружении было в ходу сокращение «J6M» («Ж» и шесть «М») – Jean-Marie Messier, Moi-Même, Maître du Monde, то есть «Жан-Мари Мессье собственной персоной, хозяин всего мира»[19].
Чрезмерные амбиции мешают нам увидеть реальность, что может привести к неверным, зачастую иррациональным решениям. Взгляните на компанию Groupon, в 2010 году олицетворявшую инновационный подход в сфере технологий и медиа. Основанная в 2009 году Эндрю Мэйсоном, компания вышла на онлайн-рынок с прорывной концепцией, становясь связующим звеном между группами людей, заинтересованных в щедрых скидках и акциях, и розничными фирмами, готовыми их предоставить. Партнерство с Groupon сулило большую выгоду продавцам услуг и товаров, так как подобный клиентских ажиотаж неизменно приводил к росту продаж, экономии на логистике и хранении и, конечно же, возможности широко разрекламировать свой продукт или новинку. Привлеченные хорошими расценками у местного дантиста или парикмахера посетители затем становились их постоянными клиентами. Идея Мэйсона отлично сработала, и Groupon вскоре сделался настоящей интернет-иконой, вроде Facebook или YouTube, в очередной раз подтверждая, что самое главное в Сети – это хорошая задумка. И вот, в конце 2010 года Groupon получает весьма щедрое предложение: Google выразил намерение приобрести компанию за ошеломляющие 6 миллиардов долларов. Предложение выглядело очень соблазнительно для компании, сражающейся за рынок со все возрастающим количеством конкурентов. Тем не менее Мэйсон наотрез отказался от сделки, аргументируя это тем, что планирует размещение акций компании на бирже. И он сдержал свое слово. 4 ноября 2011 года состоялся дебют Groupon на публичных торгах; в первый же день стоимость акций компании взлетела на 31 %, обеспечивая щедрые дивиденды инвесторам, ослепленным поразительными идеями и особым видением Эндрю Мэйсона.
Ознакомительная версия. Доступно 16 страниц из 78
