Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 19
Введение
Уже четверть века деловым миром владеет концепция личной эффективности. Центральной фигурой бизнеса – и это справедливо – мыслится человек во всей своей противоречивости, с коктейлем из рационального и иррационального. Как следствие, личная эффективность – дисциплина сложносоставная в той же мере, что и ее главный объект, он же субъект. «Широк человек, слишком даже широк, я бы сузил», – заметил один из братьев Карамазовых. И сузить пытались.
В зависимости от господствовавших на рынке тенденций фокус внимания в организациях смещался с одних качеств и способностей сотрудников на другие. Чтобы вычленить главные факторы, которые повышают продуктивность персонала в достижении корпоративных показателей, долгое время акцент предпочитали делать на развитии прикладных бизнес-навыков. Логика была небезупречной, но ясной: в первую очередь вкладываться в то, что способно дать коммерчески измеримые результаты завтра, а лучше сегодня.
Затем маятник качнулся – не мог не качнуться – в другую сторону: бизнес-сообщество созрело для понимания того, что чем эффективнее сам человек, чем лучше развиты его личные компетенции и качества, тем больше будет его отдача от работы. Свою лепту вносили и доказательства от противного. Как показала практика, если работник великолепно натаскан на выполнение каких-либо операций, если у него отточены утилитарные умения без учета его персональных особенностей, именно эта стандартизированность и грозит стать бутылочным горлышком для всего бизнеса в отдаленной перспективе. Или неотдаленной: мир меняется все быстрее, и в новой, ранее немыслимой ситуации из-за привычных моделей поведения может заклинить шестеренки, приводящие в движение компанию или целую индустрию.
На протяжении книги я буду иллюстрировать основные ее положения примерами из собственного опыта. Пусть не станет исключением и введение.
Четыре года назад к нам обратилась за консультацией крупная американская компания из ресторанного бизнеса, чей бренд на слуху и в России. Разветвленная сеть заведений, крепкие традиции по части сервиса, принципы обслуживания обкатаны годами. Попав в обойму, новый сотрудник проходит длительное обучение, и прежде, чем его допустят до посетителей, ему требуется усвоить подробные инструкции, в которых каждая буква пусть не написана кровью, но выстрадана через перевернутые подносы и потерянных клиентов. Движение по карьерной лестнице организовано разумно: старт – с нижней позиции, а дальше ступенька за ступенькой вверх. Чтобы дослужиться до директора ресторана, нужно проработать в фирме около десяти лет.
Топ-менеджмент компании, однако, столкнулся с проблемой неожиданного свойства: из ресторанов улетучилось главное, что пестовали ее основатели и управленцы высшего звена. А именно – дух гостеприимства. Между тем стандарты обслуживания соблюдались без сучка, без задоринки. Озадаченные боссы терялись в догадках, кого или что винить. Все, от уборщика до менеджера зала, улыбались, произносили правильные слова, были предупредительны и вежливы.
Погрузившись в изучение задачи, мы узнали, что после обязательных сервисных тренингов сотрудники сети овладевали правильными коммуникационными клише, причем на достаточно высоком уровне. Только вот по случайности ли, по закономерности ли большинство директоров ресторанов были по природе своей застенчивы, ввиду чего общение с незнакомцами давалось им тяжело. Находясь на низовых позициях и подвергаясь давлению сверху, сотрудники регулярно подходили к посетителям и претворяли в жизнь все регламенты по части общения. Однако по мере карьерного роста контроль за сотрудниками ослабевал и они мало-помалу начинали манкировать своими обязанностями. Став управляющим, скромник с облегчением выдыхал и старался забаррикадироваться в своем кабинете у компьютера, перед которым не надо заливаться соловьем. Но добро бы в ресторане оставался один затворник – директор: нет, он волей-неволей запускал цепную реакцию. На начальника равнялись его непосредственные подчиненные – и так ярус за ярусом до самой нижней позиции. В итоге задумка руководства компании, несмотря на грамотную формализацию процессов, разбилась о «личное, слишком личное».
Что же, перечеркнуть все регламенты и провозгласить сервисные тренинги злом? Конечно, нет. Но без целенаправленного совершенствования личностных качеств человека даже отточенные навыки в один прекрасный момент забуксуют.
Распространенный случай. К нам обращается не самая маленькая организация: «Хотим заказать у вас тренинг по проведению презентаций». Зондируем почву: «Это будет ваш первый тренинг?» – «Нет. Третий». – «А предыдущие, по вашей оценке, не помогли?» – «Ну как, поднатаскали ребят, но не так, как хотелось бы». Пресловутое «не так, как хотелось бы» – боль многих руководителей. Результат вроде есть, но его как бы нет.
Несомненно, тренинги по отработке конкретных прикладных навыков способны дать быстрый результат, но потенциал их обычно ограничен, как ограничено применение любого инструмента. Чтобы «заточка» отдельных функций была во благо, работать нужно с основой – с самим человеком, чья деловая активность, как ни крути, проходит сквозь призму его личных качеств.
Не составляет труда научить людей делать определенные жесты, принимать заученные позы, расставлять в нужных местах интонационные акценты. Такой курс молодого бойца помогает дотянуть большинство докладчиков до какого-то уровня. Ключевое слово здесь – «какого-то»: на выходе мы получим типовые, одинаковые презентации, которые не запомнятся теми, для кого предназначены, и не будут созвучны своим авторам. Да, один, навострившись в стандартной подаче материала, поднимется с отметки «никак» до отметки «худо-бедно». Зато другой снизит себе планку, хотя мог бы взять куда более впечатляющую высоту.
НЕСОМНЕННО, ТРЕНИНГИ ПО ОТРАБОТКЕ КОНКРЕТНЫХ ПРИКЛАДНЫХ НАВЫКОВ СПОСОБНЫ ДАТЬ БЫСТРЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, НО ПОТЕНЦИАЛ ИХ ОБЫЧНО ОГРАНИЧЕН, КАК ОГРАНИЧЕНО ПРИМЕНЕНИЕ ЛЮБОГО ИНСТРУМЕНТА.
Никто не мешает пойти другим путем – искать в каждом его сильные стороны, высвечивать его индивидуальные отличия и извлекать из них пользу даже в такой узкой прагматической области, как навыки презентации. Кто-то обаятельно заикается, у кого-то голос бархатного тембра, у кого-то внушительный рост, а кого-то выступление настолько выбивает из колеи, что он начинает неожиданно для себя искрометно шутить. Шероховатости, трещины, лакуны – это все тоже зацепки. Когда столь разные люди пытаются говорить и двигаться одинаково, иной раз делается дурно: словно в магазине игрушек из дешевого фильма ужасов разом начинают пищать и моргать все куклы.
А главное, стандартные модели и механики все давно взяли на вооружение и осознают, что в них нет преимущества. Больше нет. Готовить «полуфабрикаты» по универсальным рецептам умеют все, включая ваших конкурентов.
Среда отреагировала, рынок сформировал запрос, и несколько лет назад на первый план, мягко оттеснив прикладные бизнес-навыки в отдельные годящиеся для них ниши, вновь вышла личная эффективность, на которую ориентируемся в своей концепции energy management и мы. Почему «вновь»? Потому что эволюция направления в мировом масштабе началась с книги «Семь навыков высокоэффективных людей» знаменитого бизнес-консультанта и эксперта в области менеджмента Стивена Кови, которая впервые увидела свет в далеком 1989 году.
Ознакомительная версия. Доступно 4 страниц из 19
