«В России все постоянно меняется, но ничего никогда не изменится», – таково расхожее мнение, таков устоявшийся стереотип. Но, присмотревшись внимательнее, вы с удивлением обнаружите, что за последние 5-10 лет во всех сферах общественной жизни произошли – и происходят – не просто перемены, но существенные сдвиги, которые нельзя не признать. Впрочем, речь сейчас не о них. Нас больше интересуют преобразования вокруг бизнеса и в нем самом, а также то, как научиться инициировать эти процессы и управлять ими, чтобы получить максимальную отдачу. Темпы и масштабы происходящих перемен поражают воображение, они становятся все более стремительными, что особенно ярко проявляется в России.
• водка – это, оказывается, продукт множества брендов и производителей, и совсем необязательно иметь собственное производство, чтобы стать лидером рынка;
• можно выстроить такую банковскую машину, которой под силу открывать четыре отделения в день по всем 11 временным зонам;
• всего за четыре года удастся сплести сеть из 17000 отделений для выдачи потребительских кредитов;
• молодой, по мировым меркам, российский бизнес разовьет столь высокую скорость на пути от массовой скупки активов до проведения IPO (первоначального размещения акций);
• ускоренное развитие высоких технологий и их глубокое проникновение в потребительский сектор сделают мобильный телефон банальным средством связи.
Как известно (а книга, которую вы держите в руках, еще раз об этом напомнит), мир постоянно изменяется и подает нам сигналы. Наша задача – вовремя их улавливать, понимать и адекватно реагировать на них, то есть изменяться. Причем – и это важно – преобразования должны охватывать как саму реальность, так и ее восприятие. Очень часто компании, прекрасно справляясь с первой задачей, недостаточно внимания уделяют второй (или вовсе ее упускают), поэтому перемены не приводят к желаемым результатам.
Кто отвечает за развитие компании, кто осуществляет перемены в ней? Лидер, автор идеи и вдохновитель коллектива, специалисты из исследовательских отделов, разработчики, маркетологи или каждый работник компании в отдельности? Вы как владелец бизнеса или топ-менеджер можете быть недовольны своими подчиненными, считая их ленивыми, медлительными и безынициативными. Вы уже не ждете от них каких бы то ни было предложений или идей. Более того, опасаясь каких-либо сбоев, вы переходите к жесткому диктату в управлении компанией и уже сознательно ограничиваете инициативу сотрудников. А вдруг ваш взгляд на «штатные единицы» уже устарел и не соответствует действительности? Если реальность и ваше представление о ней не совпадают, значит и вам следует измениться. Или вы опасаетесь, что этим воспользуются другие, ограничив тем самым ваши перспективы?! В бизнесе творчество становится значительно ценнее материальных активов, поэтому следует очень серьезно относиться к управлению этим процессом, который и лежит в основе перемен.
Самое ценное в этой книге – описание методов и путей развития собственного креативного мышления. Разгадывая предлагаемые Люком де Брабандером метафоры и соотнося себя с его примерами, вы сможете понять, как появляются действительно хорошие идеи.
Заглядывая в будущее России, можно с уверенностью утверждать, что наибольшую прибыль будет приносить совершенство – безупречные продукты, товары и услуги, идеальные операции, безукоризненная организация. Рост за счет поглощений будет утрачивать позиции, а на первый план выйдет Идея. Хороших идей много не бывает, поэтому надо постоянно поддерживать источник новых предложений, открытий, озарений, чтобы как можно чаще восклицать: «Эврика!». Творческий процесс в бизнесе нельзя пускать на самотек, его вполне можно структурировать и упорядочить, совместив креативность с дисциплиной, а инновации – с реализацией. Люк де Брабандер в своей книге убедительно доказал, как это важно в современном мире сегодня, в том числе и для вашей компании, и для вашего дела, и для будущего любого российского миллионера.
Штефан Дертниг,старший вице-президент, глава Московского представительства компании The Boston Consulting GroupПредисловие
Несколько лет назад Билл Гейтс приехал в Брюссель. В честь этого события глава бельгийского отделения Microsoft решил организовать конференцию для тысячи пользователей и покупателей. За два месяца до мероприятия он попросил меня выступить с короткой речью: поразить аудиторию парой дерзких соображений о последних достижениях в области информационных технологий, а затем представить ей Билла Гейтса.
Я, разумеется, согласился. Моя способность увлекаться не знает границ, и спустя несколько недель у меня было готово вдохновенное сообщение об отношениях между человеком и машинами.
Накануне знаменательного дня, около восьми часов вечера, зазвонил мой домашний телефон.
– Вы забыли прислать слайды к вашему выступлению, а Билл Гейтс хотел бы их просмотреть, – произнес глава бельгийского отделения Microsoft.
Я тут же ответил:
– Большинство людей в Бельгии и Франции знают, что я никогда не использую слайды. Я практикую ораторское искусство в том виде, в каком оно существовало в старые времена. У меня ясные идеи, и я готов к завтрашнему выступлению.
Пауза.
– Значит… у вас нет слайдов?
– Нет, – повторил я. – Написанные и произнесенные слова – это совершенно разные вещи. Я использую и те и другие, но никогда их не смешиваю. Я произношу речи – я пишу книги. Идеи в них одни и те же, но выражаются по-разному. Когда я говорю, это происходит в реальном времени. Когда я пишу, время замедляется – как если бы я был не я, а кто-то другой.
Пауза.
Я почувствовал, как растет напряжение на другом конце провода. Неужели действительно возможно сделать доклад без PowerPoint?! Да к тому же перед духовным отцом этой программы?! В это мгновение я почувствовал, как в сознании моего собеседника что-то разбилось вдребезги. У этого «что-то» было имя: стереотип.
Стереотип – это идея, которая, однажды сформировавшись, со временем лишь укрепляется. Это устоявшаяся идея или базисное суждение. Стереотипы – это атомы мысли; они, собственно, являются предпосылками мышления. Очень часто мы забываем, что наши идеи по своей сути – есть стереотипы. Тут-то и возникают недоразумения.
Я решил успокоить собеседника – мне не хотелось его расстраивать. По телефону мы быстро набросали десяток слайдов. Это было нетрудно. Мои идеи были ясны и логически связаны между собой. На следующий день я выступал перед тысячной аудиторией, не прибегая к тезисам и подсказкам. Билл Гейтс, который говорил после меня, использовал PowerPoint. Возможно, слушая меня, он склонялся к тому, чтобы последовать моему примеру. Но я уверен, вы понимаете, почему он все-таки решил не отказываться от слайдов.
